Онлайн переводчик http://translate.meta.ua
поменять
По-русски

2.3. Организационные аспекты управленческого учета в вузе

Управленческий учет в той или иной степени присутствует в каждом вузе, есть многолетний четко отлаженный механизм и положительный опыт планово-экономической и учетной работы. Тем не менее, новые требования к системе управления вузом актуализируют и новые подходы, приемы и методы, развивающие действующие или заменяющие их.

Следовательно, организация управленческого учета в современном вузе не означает «постановку с нуля», а предполагает реорганизацию системы управления вузом с соответствующим информационным обеспечением, что невозможно по многим аспектам реализовать в рамках действующей учетной системы.

Для проведения этой реорганизации максимально эффективно, необходимо проанализировать учетную систему вуза в её существующем виде. Анализу, прежде всего, должна быть подвергнута учетная политика с позиций сильных и слабых сторон для получения информации в целях принятия управленческих решений.

Далее необходимо проанализировать существующую систему финансового и оперативного учета. В процессе анализа рассматриваются такие вопросы: сложившаяся практика составления и оценки управленческих отчетов; структура и методы работы планово-финансовых служб, их роль и место в системе управления вузом; система бюджетирования; стратегия развития вуза, ожидаемые направления инвестиций, тактические подходы к решению стратегических задач.

Такой масштабный анализ позволит сформировать организационно-методологическую модель управленческого учета в вузе. Формирование организационно-методологической модели сопряжено с выполнением следующих мероприятий:

– переходом к децентрализованной системе управления вузом и выделением центров ответственности;

– формированием системы показателей для управления центрами ответственности вуза;

– разработкой базовых форм управленческой отчетности;

– разработкой процедур управленческого контроля центров ответственности;

– определением порядка взаимодействия всех центров ответственности в рамках системы управленческого учёта;

– разработкой «учетной политики» управленческого учета.

В общем виде модель должна включать три составляющие: методическую, организационную и техническую, что сфокусируется в совокупности элементов учетной политики для целей управленческого учета.

Учетная политика для целей управленческого учета вуза представляет собой совокупность принятых способов его ведения (элементов учетной управленческой политики) и взаимосвязи с финансовым учетом.

Прежде чем представить методические и прочие аспекты формирования учетной политики вуза, рассмотрим сущность и порядок децентрализации управления вузом как основы организации управленческого учета по центрам ответственности.

Одно из направлений управленческого учета, возникновение которого обусловлено невозможностью осуществлять централизованный контроль в связи со сложной организационной структурой, – учет по центрам ответственности – в наибольшей степени отвечает потребностям вуза на современном этапе его развития. В рамках этого направления реализуется механизм учета и контроля как совокупность трех взаимосвязанных блоков: организационной структуры, мотивации и информационных потоков.

Следовательно, первым и очень важным шагом организации управленческого учета вуза по центрам ответственности является децентрализация его организационной структуры управления.

Децентрализация системы управления предполагает делегирование некоторых управленческих полномочий подразделениям (центрам ответственности) с персонализацией ответственности руководителей этих подразделений за результаты их деятельности [107, с. 369].

Децентрализованная организационная структура имеет преимущества по сравнению с централизованной, предполагающей управление «сверху вниз». Эти преимущества, в первую очередь, связаны со свободой руководителей центров ответственности в принятии управленческих решений.

Руководитель центра ответственности располагает более точной и детализированной информацией по вверенным ему направлениям деятельности, чем высшее руководство, что, несомненно, влияет на обоснованность и оперативность принимаемых на этом уровне управленческих решений.

Организационную структуру современного вуза, аналогично крупному предприятию, целесообразно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности, по которым осуществляется движение информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления.

Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяется четыре типа центров ответственности (центры затрат, доходов, прибыли, инвестиций), характеризующихся различной степенью финансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей центров (рис. 2.6).

Практически все рассмотренные типы центров ответственности могут иметь место в системе управления вузом, по которым нами составлена развернутая сравнительная характеристика (прил. З).

Децентрализованную систему управления вузом, основанную на различной степени финансовой ответственности руководителей подразделений, представим в виде следующей схемы (рис.2.7).

Конкретное наполнение этой принципиальной схемы может быть осуществлено на основе анализа существующей организационной структуры вуза с целью выявления наиболее затратных и наиболее доходных структурных подразделений.

ЦЕНТРЫ

ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Критерии финансовой ответственности и управленческие полномочия руководителей центров

Центр

инвестиций Руководитель отвечает за доходы и расходы центра, а также за эффективность использования

инвестированных в него средств

Наибольшие управленческие полномочия

Центр

прибыли

Руководитель отвечает одновременно как за доходы, так и за расходы центра

Большие полномочия в принятии решений

Руководитель отвечает только за получение

доходов, но не несет ответственности за расходы

Центр доходов

Управленческие полномочия сосредоточиваются на вопросах получения доходов

Центр

расходов

Руководитель центра отвечает только

за произведенные расходы

Наименьшие управленческие полномочия

Рис. 2.6. Типы центров ответственности

Такое упорядочение подразделений вуза целесообразно осуществить с помощью ABC-анализа, заключающегося в сопоставлении показателей в натуральном и стоимостном выражении, цель которого – выявить такие небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные выражения [160,161].

При проведении ABC-анализа в группу А попадают 5% подразделений, обеспечивающих вузу 75% доходов (затрат) и, с точки зрения управленческого учета, должны быть подвергнуты дальнейшему исследованию с целью максимизации доходов (минимизации затрат). В группу В попадает 20% подразделений, обеспечивающих 20% доходов вуза. Оставшиеся 5% доходов формируются 75% подразделений, составляющих группу С (рис. 2.8).

Рис. 2.7. Принципиальная схема децентрализованной системы управления вузом.

Отнесение подразделений вуза к определенному

По-украински

2.3. Організаційні аспекти управлінського обліку у внз

Управлінський облік в тому або іншому ступені є присутнім в кожному внз, є багаторічний чітко відлагоджений механізм і позитивний досвід планово-економічної і облікової роботи. Проте, нові вимоги до системи управління внз актуалізують і нові підходи, прийоми і методи, розвиваючі діючі або замінюючі їх.

Отже, організація управлінського обліку в сучасному внз не означає "постановку з нуля", а припускає реорганізацію системи управління внз з відповідним інформаційним забезпеченням, що неможливо по багатьох аспектах реалізувати у рамках діючої облікової системи.

Для проведення цієї реорганізації максимально ефективно, необхідно проаналізувати облікову систему внз в її існуючому виді. Аналізу, передусім, має бути піддана облікова політика з позицій сильних і слабких сторін для отримання інформації в цілях ухвалення управлінських рішень.

Далі необхідно проаналізувати існуючу систему фінансового і оперативного обліку. В процесі аналізу розглядаються такі питання: практика складання і оцінки управлінських звітів, що склалася; структура і методи роботи планово-фінансових служб, їх роль і місце в системі управління внз; система бюджетування; стратегія розвитку внз, очікувані напрями інвестицій, тактичні підходи до рішення стратегічних завдань.

Такий масштабний аналіз дозволить сформувати організаційно-методологічну модель управлінського обліку у внз. Формування організаційно-методологічної моделі зв'язане з виконанням наступних заходів :

- переходом до децентрализованной системи управління внз і виділенням центрів відповідальності;

- формуванням системи показників для управління центрами відповідальності внз;

- розробкою базових форм управлінської звітності;

- розробкою процедур управлінського контролю центрів відповідальності;

- визначенням порядку взаємодії усіх центрів відповідальності у рамках системи управлінського обліку;

- розробкою "облікової політики" управлінського обліку.

У загальному вигляді модель повинна включати три складові: методична, організаційна і технічна, що сфокусується в сукупності елементів облікової політики для цілей управлінського обліку.

Облікова політика для цілей управлінського обліку внз є сукупністю прийнятих способів його ведення (елементів облікової управлінської політики) і взаємозв'язку з фінансовим обліком.

Перш ніж представити методичні і інші аспекти формування облікової політики внз, розглянемо суть і порядок децентралізації управління внз як основи організації управлінського обліку по центрах відповідальності.

Один з напрямів управлінського обліку, виникнення якого обумовлене неможливістю здійснювати централізований контроль у зв'язку із складною організаційною структурою, - облік по центрах відповідальності - найбільшою мірою відповідає потребам внз на сучасному етапі його розвитку. У рамках цього напряму реалізується механізм обліку і контролю як сукупність трьох взаємозв'язаних блоків : організаційної структури, мотивації і інформаційних потоків.

Отже, першим і дуже важливим кроком організації управлінського обліку внз по центрах відповідальності є децентралізація його організаційної структури управління.

Децентралізація системи управління припускає делегування деяких управлінських повноважень підрозділам (центрам відповідальності) з персоналізацією відповідальності керівників цих підрозділів за результати їх діяльності [107, с. 369].

Децентрализованная організаційна структура має переваги в порівнянні з централізованою, припускаючою управління зверху "вниз". Ці переваги, в першу чергу, пов'язані зі свободою керівників центрів відповідальності в ухваленні управлінських рішень.

Керівник центру відповідальності має в розпорядженні точнішу і деталізовану інформацію по увірених йому напрямах діяльності, чим вище керівництво, що, безперечне, впливає на обгрунтованість і оперативність управлінських рішень, що приймаються на цьому рівні.

Організаційну структуру сучасного внз, аналогічно великому підприємству, доцільно розглядати як сукупність різних центрів відповідальності, пов'язаних лініями відповідальності, по яких здійснюється рух інформації, необхідної для ухвалення рішень на усіх рівнях управління.

Незалежно від розмірів структурного підрозділу в управлінському обліку виділяється чотири типи центрів відповідальності (центри витрат, доходів, прибутку, інвестицій), що характеризуються різною мірою фінансової відповідальності і управлінських повноважень керівників центрів (мал. 2.6).

Практично усі розглянуті типи центрів відповідальності можуть мати місце в системі управління внз, по яких нами складена розгорнута порівняльна характеристика (прил. З).

Децентрализованную систему управління внз, засновану на різній мірі фінансової відповідальності керівників підрозділів, представимо у вигляді наступної схеми (рис.2.7).

Конкретне наповнення цієї принципової схеми може бути здійснене на основі аналізу існуючої організаційної структури внз з метою виявлення найбільш витратних і найбільш прибуткових структурних підрозділів.

ЦЕНТРИ

ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ

Центр

інвестицій Керівник відповідає за доходи і витрати центру, а також за ефективність використання

інвестованих в нього засобів

Найбільші управлінські повноваження

Центр

прибули

Керівник відповідає одночасно як за доходи, так і за витрати центру

Великі повноваження в ухваленні рішень

Керівник відповідає тільки за отримання

доходів, але не несе відповідальності за витрати

Центр доходів

Управлінські повноваження зосереджуються на питаннях отримання доходів

Центр

витрат

Керівник центру відповідає тільки

за зроблені витрати

Найменші управлінські повноваження

Мал. 2.6. Типи центрів відповідальності

При проведенні ABC -анализа в групу А потрапляють 5% підрозділів, що забезпечують внз 75% доходів (витрат) і, з точки зору управлінського обліку, мають бути піддані подальшому дослідженню з метою максимізації доходів (мінімізації витрат). У групу В потрапляє 20% підрозділів, 20% доходів внз, що забезпечують. Решта 5% доходів формується 75% підрозділів, що становлять групу З (мал. 2.8).

Мал. 2.7. Принципова схема децентрализованной системи управління внз.

Віднесення підрозділів внз до визначеного