Онлайн переводчик http://translate.meta.ua
поменять
По-русски

ГЛАВА 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации деятельности персонала компании ООО « ТД Артур Грэй»

3.1 Проблемы системы мотивации компании ООО « ТД Артур Грэй»

В подтверждение расчетов о низкой заработной плате как факторе высокой текучести персонала па предприятии, сотрудникам предприятия было предложен письменный опрос (приложение 1).

Анализ ответов сотрудников дал следующие результаты:

- уровень заработной платы не удовлетворяет 99% (!) опрошенных;

- социальными льготами довольны 60%;

- возможность карьерного роста видят 80%;

- престижность копании - 83% опрошенных удовлетворяет (несмотря на малый размер организации);

- возможность проявить инициативу и интересная работа – 78% и 83% соответственно сотрудники оценивают удовлетворительно;

- похвала, признание результатов работы – не довольны 66% работников.

Налицо следующие факторы, которые необходимо ставить во главу угла при разработке системы мотивации в ООО «ТД Артур Грэй»:

1) уровень заработной платы;

2) социальные льготы;

3) «недохваленность» персонала.

Далее работникам был предложен тест «Мотивация и корпоративная культура» (Приложение 2).

Тестирование проводилось анонимно, и позволило выявить, соотносится ли корпоративная культура, какой ее видят сотрудники, с тем, что есть на самом деле.

В результате выяснилось, что корпоративная культура в отдельных магазинах соотносится с ожиданиями сотрудников, но имеет существенные расхождения с тем как осуществляет свои функции административно-управленческий аппарат. Если субкультура магазинов тяготеет к культуре роли (основное – роль, которая тебе предписана, и процедуры ее соблюдения), то администрация стремиться к корпоративной культуре власти (классификация Моутона – Блейка).

Корпоративная культура власти основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. Минусом этого типа корпоративной культуры является низкая степень удовлетворенности сотрудников, высокая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят, или не задерживаются в них [7.С.158].

Таким образом, на практике воздействие на мотивацию персонала является сложной задачей, при решении которой может возникнуть ряд проблем:

- потребностная сфера человека – это динамичное образование. Потребности и мотивы могут различаться не только от человека к человеку, но и от ситуации к ситуации. При этом со временем не только может меняться сила отдельных потребностей, на смену одним потребностям могут приходить другие;

- мотивация работника, его отношение к делу зависит не только от его потребностей, но и от того, как он себя чувствует, какое у него настроение;

- мотивация по-разному выражается в поведении. Один человек с сильной потребностью в безопасности может действовать осторожно и избегать ответственности на работе из-за страха провалиться, другой человек с такой же сильной потребностью в безопасности может использовать любую возможность для повышения уровня своей ответственности из-за страха потерять работу, опасаясь, что его могут оценить как плохого или ненужного работника;

- разные люди по-разному реагируют на препятствия на пути удовлетворения одной и той же потребности. Один работник, встретив препятствие, расстроится (или обрадуется) и прекратит работу, а другой – удвоит свои усилия;

- многие руководители не готовы к тому, что именно на них лежит ответственность за обеспечение высокой мотивации у своих подчиненных. Так, руководитель может раздражаться на тех подчиненных, которые проявляют низкое рвение в работе, отсутствие заинтересованности в конечных результатах труда и работы всего подразделения, ничего не делая, чтобы изменить эту ситуацию.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

Однако, как показывает опыт работы в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются:

- низкая заработная плата;

- плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

- неудовлетворительные условия труда;

- плохие возможности обучения и повышения квалификации

- низкий уровень доверия к руководству;

- недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования);

- сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

- равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала, отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства, иногда идущие в разрез с интересами организации.

Преодоление некоторых из перечисленных препятствий на пути формирования высокой мотивации персонала возможно лишь в масштабах всей организации, однако недоверие к руководству, недостатки в организации труда или равнодушие к интересам работников по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения (магазина).

Для совершенствования действующей в компании ООО « ТД Артур Грэй» системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. При этом важно получить ответы на следующие вопросы:

- определение основных категорий работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования;

- что именно является основным результатом работы каждой из выделенных категорий

- удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям;

- насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);

- есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к сотрудникам со стороны организации;

- какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки основных категорий работников;

- как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы;

- какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации;

- какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования.

Для такой оценки возможно использовать следующие методы:

- анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования;

- анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

- опросы, интервью с сотрудниками организации;

- оценка рабочих показателей персонала;

- наблюдение за

По-украински

ГЛАВА 3. Розробка рекомендацій по вдосконаленню системи мотивації діяльності персоналу компанії ТОВ " ТД Артур Грэй"

3.1 Проблеми системи мотивації компанії ТОВ " ТД Артур Грэй"

На підтвердження розрахунків про низьку заробітну плату як чинник високої плинності персоналу па підприємстві, співробітникам підприємства було запропоновано письмове опитування (додаток 1).

Аналіз відповідей співробітників дав наступні результати:

- рівень заробітної плати не задовольняє 99% (!) опитаних;

- соціальними пільгами задоволені 60%;

- можливість кар'єрного росту бачать 80%;

- престижність копанні - 83% опитаних задовольняє (незважаючи на малий розмір організації);

- можливість проявити ініціативу і цікава робота - 78% і 83% відповідно співробітники оцінюють задовільно;

- похвала, визнання результатів роботи - не задоволені 66% працівників.

Наступні в наявності чинники, які необхідно ставити основною задачею при розробці системи мотивації в ТОВ "ТД Артур Грэй" :

1) рівень заробітної плати;

2) соціальних пільги;

3) "недохваленность" персоналу.

Далі працівникам був запропонований тест "Мотивація і корпоративна культура" (Додаток 2).

Тестування проводилося анонімно, і дозволило виявити, чи співвідноситься корпоративна культура, якою її бачать співробітники, з тим, що є насправді.

В результаті з'ясувалося, що корпоративна культура в окремих магазинах співвідноситься з очікуваннями співробітників, але має істотні розбіжності з тим як здійснює свої функції адміністративно-управлінський апарат. Якщо субкультура магазинів тяжіє до культури ролі (основне - роль, яка тобі наказана, і процедури її дотримання), то адміністрація прагнути до корпоративної культури влади (класифікація Моутона - Блейка).

Корпоративна культура влади заснована на пригніченні інтересів особи на користь інтересів виробництва за будь-яких обставин. Мінусом цього типу корпоративної культури є низька міра задоволеності співробітників, висока плинність кадрів, відсутність командного духу як такого. Як правило, професіонали високого рівня в такі компанії не приходять, або не затримуються в них [7.С. 158].

Таким чином, на практиці дія на мотивацію персоналу є складним завданням, при рішенні якої може виникнути ряд проблем :

- потребностная сфера людини - ця динамічна освіта. Потреби і мотиви можуть розрізнятися не лише від людини до людини, але і від ситуації до ситуації. При цьому з часом не лише може мінятися сила окремих потреб, на зміну одним потребам можуть приходити інші;

- мотивація працівника, його відношення до справи залежить не лише від його потреб, але і від того, як він себе почуває, який у нього настрій;

- мотивація по-різному виражається в поведінці. Одна людина з сильною потребою у безпеці може діяти обережно і уникати відповідальності на роботі через страх провалитися, інша людина з такою ж сильною потребою у безпеці може використати будь-яку можливість для підвищення рівня своєї відповідальності через страх втратити роботу, побоюючись, що його можуть оцінити як поганого або непотрібного працівника;

- різні люди по-різному реагують на перешкоди на шляху задоволення однієї і тієї ж потреби. Один працівник, зустрівши перешкоду, засмутиться (чи зрадіє) і припинить роботу, а інший - подвоїть свої зусилля;

- багато керівників не готові до того, що саме на них лежить відповідальність за забезпечення високої мотивації у своїх підлеглих. Так, керівник може дратуватися на тих підлеглих, які проявляють низьке завзяття в роботі, відсутність зацікавленості в кінцевих результатах праці і роботи усього підрозділу, нічого не роблячи, щоб змінити цю ситуацію.

Керівникам, бажаючим впливати на трудову мотивацію своїх підлеглих, недостатньо оцінити і зрозуміти їх домінуючі потреби, необхідно створити такі умови, які підвищуватимуть рівень трудової мотивації працівників і міру їх зацікавленості в досягненні високих робочих результатів.

Проте, як показує досвід роботи в російських організаціях різного типу, практика роботи, що склалася, і система управління породжує ряд перешкод, що заважають керівникам добитися високої зацікавленості персоналу в кінцевих результатах.

Серед цих перешкод найбільш типовими є:

- низька заробітна плата;

- поганий зв'язок системи матеріального стимулювання і робочих результатів;

- незадовільні умови праці;

- погані можливості навчання і підвищення кваліфікації

- низький рівень довіри до керівництва;

- недоліки в організації праці (неритмічна робота, помилки в плануванні, погана забезпеченість сировиною і матеріалами, несвоєчасний ремонт устаткування);

- практика управління, що склалася, орієнтована більше на контроль і підтримку дисципліни, чим на формування зацікавленого відношення до справи;

- байдужість до потреб, проблем, спрямувань персоналу, відношення до людських ресурсів як до витратного матеріалу; переважання авторитарного стилю управління, насадження в організації порядків і правил, що відбивають цінності, установки, пріоритети вищого керівництва, іноді організації, що йдуть в розріз з інтересами.

Подолання деяких з перерахованих перешкод на шляху формування високої мотивації персоналу можливо лише в масштабах усієї організації, проте недовіра до керівництва, недоліки в організації праці або байдужість до інтересів працівників під силу окремим керівникам і може бути здійснено у рамках одиничного підрозділу (магазину).

Для вдосконалення діючої в компанії ТОВ " ТД Артур Грэй" системи дії на трудову мотивацію персоналу має бути проведена серйозна аналітична робота. При цьому важливо отримати відповіді на наступні питання:

- визначення основних категорій працівників, працюючих в організації, на яких має бути орієнтована система стимулювання;

- що саме є основним результатом роботи кожної з виділених категорій

- чи задовольняє якість і повнота посадових інструкцій встановленим вимогам;

- наскільки повно працівники інформовані про те, яких результатів роботи чекає від них організація (керівництво);

- чи є приклади нерозуміння вимог, що пред'являються до співробітників з боку організації;

- які методи оцінки робочих результатів використовуються в організації для оцінки основних категорій працівників;

- як реалізується контроль за виконанням працівниками дорученої роботи;

- які форми матеріального і нематеріального стимулювання використовуються в організації;

- які недоліки є в діючій в організації системі стимулювання.

Для такої оцінки можливо використати наступні методи:

- аналіз ефективності діючої в організації системи матеріального стимулювання;

- аналіз ефективності діючих в організації заходів нематеріального стимулювання праці;

- опитування, інтерв'ю із співробітниками організації;

- спостереження за